Та хэдээс хэдэн онд  "Эрдэнэс Монгол”-ын захирлаар ажиллав

Би "Эрдэнэс Монгол” ХХК-ийн гүйцэтгэх захирлаар 2012 оны 12-р сараас 2015 оны 2 дугаар сар хүртэл ажилласан. Ажил авсан тухайн үед   Монголын бизнесийн салбар, уул уурхай, төрийн оролцоотой бизнесийн байгууллагууд цаашдаа бодлого, менежмент нь ямар хэлбэртэй явах нь тодорхойгүй,  мухардалд орсон шинжтэй байсан. Уул уурхайн бүтээгдэхүүний үнийн уналттай холбоотойгоор  бизнесийн салбар бүхэлдээ хүнд байдалд орсон тийм үед би ажиллаж таарсан. Уул уурхайн салбарын бодлогоо яаж шийдэх вэ? Төр ямар оролцоотой байх вэ гэдгийг судалж төрийн эзэмшлийн хувийг хариуцсан толгой компанитай байя гэсэн энэ шийдлийн  хүрээнд "Эрдэнэс Монгол” ХХК байгулагдаад эхлэлийн шатандаа л байсан үе. Боловсон хүчин, бүтэц зохион байгуулалтын хувьд ч цомхон, санхүүжилт байхгүй тийм үед би энэ байгууллагад ирсэн. Яагаад гэхээр "Оюу толгой”, "Эрдэнэс Таван толгой” тусдаа гарсан  тэр үе л дээ.

Та  ажлаа юунаас эхлэв, эхний арга хэмжээ юу байв

Энэ компани цаашдаа ямар хэлбэртэй явах, ямар  загвар  авах вэ гэдгээ эхлээд тодорхойлох шаардлагатай болсон. Энэ зорилттой Монголын төр, Засгийн газар, компани хаа хаанаа л тулгарсан. Ингээд Засгийн газарт тусгай хөтөлбөр танилцуулсан.

Нэгдүгээрт, "Эрдэнэс Монгол”  компанийг  төрийн өмчийн хувийг эзэмшдэг Төрийн өмчийн хорооны нэг загвар буюу төрийн байгууллага маягтай байдлыг өөрчлөхийг зорьсон. Үүний тулд ижил төстэй үйл ажиллагаа явуулдаг гадаадын томоохон компаниудын туршлагыг судалсан. Тэдгээрийн бүтэц, зохион байгуулалт, удирдлага, менежмент, санхүүжилт ямар байдгийг судалж, өөрсдийн хувилбараа боловсруулахаа зорилго болгосон. Эндээс үүдээд "Эрдэнэс Монгол” компани дээр уул уурхайн компаниудын төрийн эзэмшлийн хувийг яаралтай авах, бизнесийн зарчмаар удирдах нь зүйтэй гэсэн санал оруулсан.  Эрдэнэт,  Багануур, Шивээ-Овоо, Монросцветмет гээд төрийн өмчийн компаниудыг нэгтгэх хууль батлагдаад, Улсын Их Хурлын тогтоол гарчихсан боловч толгой компанийн эзэмшилд  нь орж ирээгүй байсан юм. Хоёрдугаарт, дэд бүтцийн төсөл хөтөлбөрүүд нь мөн "Эрдэнэс Монгол” дээр төвлөрч, нэгдсэн бодлоготой явах ёстой гэж үзсэн. Компани бүхэн дэд бүтцийн тусдаа хөтөлбөртэй, нэгдсэн зохион байгуулалтгүй байх нь зохимжгүй байсан. Гуравдугаарт, гадаад дотоодын хөрөнгө оруулагчидтай харьцахад ч тэр, бүгд санхүүгийн нэгдсэн баланстай байх хэрэгтэй гэж үзсэн. Энэ бүх өөрчлөлт, шинэчлэлээ тусгасан хөтөлбөр боловсруулж, Засгийн газарт өргөн барьж, Засгийн газрын 2013 оны 100 дугаар тогтоолыг гаргуулж байлаа.  Энэ тогтоол бол "Эрдэнэс Монгол” ХХК-ийг компанийнх нь хувьд бие даалгасан, юу эзэмшдэг, юу өмчилдөг, ямар хөрөнгөтэй, ямар компани, ямар үйл ажиллагаа явуулах эрх зүйн орчинтой вэ гээд бүгдийг тодорхой болгосон ийм тогтоол байсан.

Тэгээд

За, тогтоолоо хэрэгжүүлэх, бизнесийн зарчмаар ажиллахад өмнөх дүрмийг сайжруулах, шинэчлэх шаардлагатай болсон. Компанийн дүрмийг шинэчлэн үйл ажиллагааг нь өргөжүүлж, зорилго, зорилт, стратегидаа нийцүүлэх ажлыг хийж эрх зүйн ажиллах чадвараа сайжруулсан. Үүний дараа Сингапурын төрийн өмчит "Темасек” компанийн загварыг авах санал Засгийн газарт оруулж энэ санаагаа дэмжүүлсэн. " Темасек” компанийн төлөөлөлтэй уулзаж, хамтран ажиллах яриа хэлэлцээ эхлүүлсэн. Эндээс үүдээд "Эрдэнэс Монгол” компанийн засаглалыг сайжруулахын тулд Дэлхийн банкны төсөл хэрэгжүүлж, Герман, Австралийн зөвлөх компаниудыг шалгаруулж,  охин болон хараат компаниудын засаглалыг нэгтгэх үйл ажиллагаа энэ үеэс эхэлсэн юм.

Темасекийн загварыг яагаад авав, манайд илүү тохирч байсан юм уу   

Манай компанийн байгуулагдсан зорилго,  улс орны хөгжлийн үе шат Темасекийн тухай үеийн нөхцөл байдалтай ижил төстэй байсан л даа. Тэр үед Сингапурын Засгийн газар төрийн өмчит компаниудаа нэгтгэж том толгой компани байгуулах санаа гаргасан юм билээ.  Гэхдээ манайхаас ялгаатай нь Засгийн газар нь зээл буюу санхүүжилт өгч, түүгээрээ Темасек төрийн өмчит бусад компаниудаа шилжүүлж худалдаж авсан байдаг. Ингээд алдагдалтай ажиллаж байгаа төрийн өмчит компаниудынхаа үйл ажиллагааг ззасаглалын зөв хэлбэрт оруулж, зарим компанийнхаа хувьцааг зарж, тэрүүгээрээ хөрөнгө оруулалт хийгээд хөл дээрээ боссон. Мөн толгой компанийн хэлбэрт орсноор хувьцааг нь эзэмшиж компанийнхаа ногдол ашгаараа хөрөнгө оруулалтаа нөхөөд хөгжлийн зөв гольдролдоо ороод явсан юм билээ.

Манайд төрийн буюу ашгийн бус байгууллагын шууд эзэмшилд бүх компанийн хувьцааг эзэмшүүлж байсан нь тухайн компанийг бие даасан, ашгийн төлөө, арилжааны зарчмаар ажиллахад нь сөргөөр нөлөөлж байсан. Төрийн өмчит компанийг холдинг компанийн хэлбэрт оруулж хувьцааг нэгтгэн бизнесийн байгууллага болох төрийн өмчит компанид шилжүүлсэн нь бодлого, зарчим, эрх зүйн хувьд зөв байсан хэдий ч бизнесийнхээ хувьд зөв хэлбэрээр ажиллаж чадахгүй байсан. Өөрөөр хэлбэл, толгой компани хөрөнгө оруулалт хийх бололцоогүй, охин болон хараат компаниудаасаа ногдол ашиг авах, санхүүжилт хийх боломжгүй, төрийн эзэшлийн хувьцааг үнэ төлбөргүй шилжүүлж авсан, орлогын эх үүсвэргүй компани болгосон байсан. Засгийн газарт бид танилцуулсан манай бодлогын гол зүйл ердөө л энд байсан, бид нар нэг л их олон компани эзэмшээд байна. Гэхдээ зөвхөн бичилтээр эзэмшээд байна аа гэж.

Тэхээр цаасан дээр буусан хөрөнгөгүй компани яах вэ, хэрхэн яаж энэ асуудлыг шийдэх талаар ямар  бодлого баримтлав 

Энэ компаниудыг менежмент, санхүүгийн хувьд босгоход нь хоёр арга зам байна гэж. Нэг нь Засгийн газар зээл, санхүүжилт олго. Компаниудын хувьцааг мөнгөжүүлж худалдаж авах, эсхүл компанийнхаа хөрөнгө, хувьцааг арилжаалах, шаардлагатай санхүүжилт босгоно оо гэж. Ингэж гуравдахь зах зээл дээр хувьцаагаа гаргах эрхийг нээж өг гэсэн асуудал тавьсан. "Эрдэнэс Монгол”  төрийн 100 хувийн өмчит тусгай хуулиар явж байгаа учраас  хувьцаа гаргах эрх хязгаарлагдмал байсан. Ийм л асуудлуудыг тавьсан. Бидний ажлын гол зарчим энэ байсан.

Нөгөө талдаа Багануур, Шивээ-Овоо ХК-ууд хязгаарлагдмал үнээр төвийн эрчим хүчний системд нүүрсээ нийлүүлдэг. Борлуулалтын зардлыг нь тооцдоггүй. Арван төгрөгөөр олборлоод, есөн төгрөгөөр зардаг. Зах зээлийн жамаараа биш, төрийн зохицуулалтаар явж ирсэн нь маш их өрийн сүлжээ үүсгэснийг бид мэднэ. Тухайн үед Эрдэнэс Таван толгой, Оюу толгойгоор дамжуулан  Хүний хөгжлийн санд  төвлөрүүлсэн байсан ойролцоогоор 400 орчим тэрбум төгрөгийн авлагыг хараат болон охин компаниудынхаа улсад төлөх татвар, газрын роялти, компани хоорондын өглөг авлагыг хаах зэргээр өр дарж, түүхэндээ анх удаа алдагдалгүй ажилласан. Ийм асуудлуудыг шийдэж байлаа.

Та компанийнхаа ирээдүйн хөгжлийг юу гэж төсөөлж байна

Ер нь ямар ч компани ашгийн төлөө явдаг. Тухайн компанид хөрөнгө  оруулсан төр ч бай, хувь хүн, гадаад, дотоодын ямар ч компани ашиг хүртэхийг л бодно. Манайд ихэнх төрийн өмчит компанийн хувьцааг төрийн нэг агентлагт эзэмшүүлээд байна. Ашиг хамаагүй байгууллага бол төрийн байгууллагууд байдаг. Өөрөөр хэлбэл ашгийн төлөө байгууллагыг ашгийн бус байгууллага удирдаж байсан нь бизнесийн байгууллагууд угаасаа, бодлогоороо ашигтай ажиллах боломжгүй болгодог. Үүнээс гарахын тулд нэг шат ахиулж, төрийн өмчийн толгой /холдинг/ компанийг байгуулж өөрөөр хэлбэл ашгийн төлөө байгууллага удирдах болсон нь том амжилт болсон. Төрийн бизнесийн үйл ажиллагааг төрийн байгууллага биш, төрийн өмчит толгой компанийн менежмент дор ажиллуулж бизнесийн утгаар авч явах нь   хамгийн гол зүйл юм байгаа юм.  Энэ гольдролыг л гаргаж ирсэн. Энэ зарчмаар үргэлжлээд явбал "Эрдэнэс Монгол”  маань өргөжин тэлж, хөрөнгө оруулалт хийж, ёстой жинхэнэ утгаараа дэлхийн хэмжээнд ажиллах боломжтой болно гэж үздэг. Мөн энэ компанид хийж бүтээх чадвартай, ирээдүйн Монгол Улсыг авч явах олон  чадварлаг залуус байна. Тэдний мэдлэг ур чадвараар цаашид олон төслийг амжилттай хэрэгжүүлнэ гэдэгт итгэлтэй байна. Эцэст нь О хэлэхэд бид нэн тэргүүнд дэд бүтэц, боловсруулах үйлдвэр хөгжүүлэх л чухал бөгөөд эрчим хүчний  экспорт маш ирээдүйтэй гэж боддог шүү.